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本文介紹了基于商品/庫存供應體系數字化能力健全的模式下，不同行業(yè)品牌業(yè)務增長的不同場景，其中包括商品/庫存效率的提升、渠道的快速接入、線上線下的創(chuàng)新融合、DTC與B2B的業(yè)務協同，企業(yè)數字化樞紐的建設等。其中提到了支撐這些場景的六大數字化能力，例如全渠道商品能力、庫存一盤貨協同能力等。其中的業(yè)務增長場景，全部來源于商派服務的品牌客戶已經驗證過，具有運營SOP的案例，希望通過解讀分享，給更多品牌企業(yè)帶來一些新的建議和思考。
分享內容整理如下—— 約4000字

整個供應鏈體系的或者以貨品經營體系為基礎的，到底有哪些業(yè)務增長的場景呢？不同的品牌，不同的行業(yè)，不同的商品是不一樣的。但萬變不離其宗。第一個能力他必須要有，也就是一切商品經營體系的效率提升，或者就是商品全鏈路數字化的建設。它的目的是為了能夠快速的接入全渠道，也就是利用社會化的資源和更健全的商品/庫存/財務體系，能夠高效把握住各種銷售機會。

這些銷售機會，比如說有電商平臺的，有私域平臺的，有銀行的積分商城業(yè)務。疫情的時候，有些企業(yè)就能夠快速的接入團購業(yè)務，或者是接入KOL帶貨的業(yè)務，能夠直接進行分銷的。

這些數字化能力，大到整個零售經營體系，小到單個渠道的流量轉化。其實我們所有的目的都是為了解決銷售全渠道的問題。

正如下圖，今天企業(yè)想要有更高的增長，更多的業(yè)務增長場景，那么你就要從整個經營體系上具備「全渠道快速接入的能力」。而這個背后就是企業(yè)需要借助數字化樞紐構建健全的商品/庫存供應體系，以及和外部社會化資源協同的能力。

那今天，很多品牌企業(yè)找到商派，其實就是要解決這些問題。大多數企業(yè)的業(yè)務是逐步建立的，他們的商品/庫存供應體系也是分散的，數據不通的，他們的底層數字化系統也是分散的，包括他的部門組織也都是各自為戰(zhàn)。那么，在這種情況下，很多新的業(yè)務他們做不了，新的場景接入不了。品牌總部往往也束手無策。在如今變幻莫測，競爭激烈的市場環(huán)境下，品牌商家就必須要轉型，不斷提升自己全渠道數字化經營能力。

然后上圖當中02和03就是在企業(yè)具備完善的數字化樞紐（商派全渠道OMS運營中臺）后，所能支持的一些細分的新的業(yè)務場景。當我們單渠道能夠快速的接入，或者叫電商全渠道和線下全部打通，這些數字化能力全部具備的時候，那我們就要消除當中的阻隔，實現「全場景全渠道一盤貨、一群人、一本賬」統一協同經營。

舉例一些具體的使用場景。
第一個是聚集散落的庫存申報促銷活動。
這個是對于一些主打線下的奢侈品牌，對于一些快時尚品牌，它的庫存深度比較少，但是它的整個渠道體系很健全的。這些品牌方他就特別需要利用線上的銷售通路來進行各個門店的零散庫存的統一清理。
做法就是可以把所有渠道的剩余的一些零散的庫存「統籌起來」，通過一些電商的公域平臺，或者就是有流量的渠道，非常好獲取流量的銷售平臺，直接來進行統一的庫存消除。

第二個就是門店轉型為服務角色，今天這種模式越來越多了。
今年我們遇到的特別是標品體系的，輕奢的、高奢的品牌方也都在做，包括一些服務行業(yè)的客戶。服飾跟家電這個行業(yè)用這種模式其實比較多。為什么呢？
其實就是這類客戶門店的客流量比較低了，相對而言是比以前少很多。門店和導購人員也相對空閑。既然如此，品牌方還不如把門店作為承接「退換貨」這樣的一個服務場所，來加強品牌的DTC服務能力，或者提升品牌用戶的心智。
如今，像手機數碼、家電，然后包括一些輕奢品牌，這些是比較好的，就把線下門店作為一個服務部門。原來線上線下是不同的老板來負責，今天由于線下缺少流量，那線下門店成為線上平臺的銷售服務的角色，就變成了可能，這些隔閡其實就沒有了。
另外就是像短視頻這些市場，就是同城即時零售的這些市場發(fā)達之后，這些門店也開始了以門店作為內容產出的單元來進行線上化，這個也是品牌方正在進行的嘗試。這些嘗試本質上還是以業(yè)務創(chuàng)新為主的做法。

然后第三個就是線上預售，線下自提跟體驗。
跟以前的純報名的一次性活動相比，今天品牌方可以直接采用「權益金/定金裂變」等各種各樣的一個方式，然后來進行線上線下的一個引流串聯。這一塊就是今天玩的比較好的企業(yè)，其實就是各種新能源汽車品牌，然后包括我們服務的一些大家居家裝的品牌。

然后還有一塊就是對我們實際業(yè)務幫助非常大的——門店零庫存銷售。
我們把它稱為門店銷售機會的直接把握。即便線下實體店沒有某件產品的庫存，但也支持這個店把這個訂單促成，消費者直接付費。付費之后，消費者可以選擇快遞配送到家以及下次到店自提。這個模式是非常促進企業(yè)業(yè)績增長的。
我們商派服務的一個快時尚品牌，就是在線下門店做了零庫存銷售這樣的一個業(yè)務之后，通過數字化的能力，直接提升了17%的交易額。都是由線下帶來的流量。門店可以通過電子畫冊的形式去銷售門店沒有庫存的商品。這在以前的線下門店經營當中是很少的，最多是讓附近的門店查查庫存。但現則是全渠道的庫存都能支持這筆訂單，訂單履約方式更高效了。

就是今天有很多品牌，特別是動銷不一樣的，或者叫有頻率頻次值之分的品牌商品，他們就是原來把這些放到店里的貨品進行了重新的排列跟組合，讓商品銷售的機會更多了，效率更高了。這背后就是整個商品/庫存供應體系數字化能力建設的更完善了。這一塊商派也有很多服務國際大牌的經驗。有需要的朋友可以過來交流交流。
然后第三塊的內容，就是「直營跟經銷一體」，這個很有意思。這個就是典型的嘗試出來的，也就是因為在當下市場流量越來越貴的情況下，通過摸索嘗試來做成的。

做直營跟經銷體系，以前都是天天打仗。但今天在這個流量越來越貴的時候，在DTC模式成為浪潮的時候，就推動了「直營跟經銷一體」的場景成立。
比如說，原來的經銷商跟現在的不同，今天沒有一個經銷商還只在做他線下原有的業(yè)務。他們都希望能獲取到這個線上渠道的流量，來開拓他的銷售通路，提升他的業(yè)績。原先，各個地區(qū)的經銷商都是各自為戰(zhàn)，單獨去投流推廣搶流量，投的呢其實都是同一個品牌。平臺的流量就那么多，結果一個品牌的眾多經銷商都在花錢「打架」，變成自己人跟自己人競爭。營銷成本造成了極大的浪費。品牌方其實也意識到這個問題。
那最典型的就是董明珠，她自己來做個直播。然后通過LBS的這個劃分，或者就是虛擬地址的劃分，品牌方做的直播訂單給到對應的經銷商，來把直播交易跟服務和履約進行分離。也就是這個花錢找流量的事情，統一由品牌自己干，經銷商不要再互相打架，他們只需要按照地址履約對應的訂單即可。
現在特別是家居行業(yè)的企業(yè)，原來經銷商是按照區(qū)域明確劃分的這些品牌，今天做這種模式都是完全ok的。
當然快消品由于它的毛利是比較低的，物流成本跟服務成本占到它整個交易成本5%以上，他們更愿意來做這樣的事情。也就是這些品牌方都有非常強大的原動力來玩這種模式。
就比如說我們商派正在服務的全球咖啡類食品飲料的頭部集團，以及比如說做一些油漆的品牌，這些企業(yè)會發(fā)現他們肯定是離不開經銷商的。那他們就是會通過這種方式賦能經銷商。

然后另外一塊就是反向的對應操作。既然整個數字化的能力全部建立起來了，是不是可以嘗試品牌方直接接管所有「經銷商」的庫存。以前就是供應商接管庫存，就是按照經銷商的訂貨計劃，或者就是配補貨的計劃，推給我們經銷商的。
但是現在所有的數字化已經完成了，品牌可以直接面向消費者了，我們把它稱為整個供應鏈直面消費者。我們可以創(chuàng)造做一個以群帶貨這個方式，也就是原現在比較火爆的KOL、KOC帶貨。
那今天你會發(fā)現，只要能幫助企業(yè)帶來銷售機會的個體和主體組織，品牌都可以進行接納，就大大的降低品牌所有零售商的入門門檻。我們也有一個典型的品牌客戶做的非常好。等會兒案例分析的時候，我們也可以進行分享。

另外一塊是很有意思的，是我們一個服飾品牌CFO跟我們分享的，整個零售數字化今天最大的效用是什么？他提出了一個點，讓我們都感覺到很有意思。但也確實是他們服飾品牌的一個核心決策要素了。就是他們服裝行業(yè)的庫存呆滯住了，或者就是在跟競品友商搶時間的時候，搶銷量的時候怎么辦？
他們的辦法就是在友商沒有進行促銷的時候，進行促銷，提前把自己的貨賣掉。服裝零售是有季節(jié)性的，這個特別明顯。他們是以保障自身的售罄率為前提，這個也是非常有意思。原來就是這種全渠道庫存盤點和清理反應很慢，今天就是數字化建成之后，所有的數據反應是非常迅速的，決策又可以直達到每一個終端，這樣的話就能對應的構成科學的決策條件了。

上面這些全都是各行各業(yè)，對于他們企業(yè)來講，就是能促進業(yè)務增長的這些場景，當然還有很多，而以上這些是被我們商派的客戶驗證過的，也就是相對操作是比較有經驗或者是有運營SOP的場景了。
上面的這些業(yè)務增長場景，他們具體用到了哪些數字化的能力呢？那我們會發(fā)現它至少要具備6大能力。

至少第一個要具備的就是全渠道商品統一管控的能力，用技術表達可能就是商品中心?；谏唐愤@個全渠道的管控能力的話，就是「庫存一盤貨的協同能力」，這個是重中之重的。
然后第三個就是訂單產生之后，我們?yōu)榱诉_成履約一致性，它的自動化/智能化路由分配能力。與它對應的就是我們售后服務的一體化的能力。也就是不管我這個售后在哪，然后我都要能解決客戶問題，避免出現商品跟服務分離的這種情況。

然后還有一點就是我的業(yè)務到底掙不掙錢？哪些渠道更掙錢？哪些商品能掙錢？因為現如今，品牌鋪貨在這么多渠道，這么多終端，財務的賬期也不同等等。那品牌企業(yè)就必須具備自己的「全渠道的財務核算處理能力」，這些都是基礎。

最后就是如果是集團品牌的話，就是采用了社會化組織的協同能力，一共就是這六項能力，形成一個最小閉環(huán)，也就是一個比較完整的零售數字化建設。面向商品供應體系建設的話，這六個能力它需要同時具備。并且我們會發(fā)現他必須以「庫存一盤貨為核心」才是合理的。因為我們把它進行復盤之后，或者就攤開看，他到底是以什么為驅動的，最后會發(fā)現還是以庫存為驅動的，再進一步就是庫存/價格/營銷體系等等。

@以上內容摘錄于商派中臺產品線負責人劉志剛對外授課交流的部分課件內容分享。內容有刪減修改。更多完整內容，歡迎留言咨詢。

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