
在奢侈品行業(yè),零售與一線人才不僅是品牌與客戶之間的橋梁,更是品牌靈魂的具象化體現(xiàn)。隨著市場環(huán)境的快速變化和消費者期望的不斷提升,如何吸引、培養(yǎng)和留住這些關(guān)鍵人才已成為奢侈品企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)。Comité Colbert與MAD咨詢公司聯(lián)合發(fā)布的《2025年奢侈品零售與一線人才報告》揭示了行業(yè)最新趨勢與創(chuàng)新解決方案。
奢侈品零售人才的新挑戰(zhàn)與新技能
奢侈品零售環(huán)境正經(jīng)歷前所未有的變革。傳統(tǒng)上,奢侈品銷售顧問只需掌握產(chǎn)品知識和基本銷售技巧,但如今,他們需要成為”全能型”人才,在多個新興領(lǐng)域展現(xiàn)專業(yè)能力。
??數(shù)字化與全渠道能力??已成為基礎(chǔ)要求。新冠疫情加速了品牌數(shù)字化轉(zhuǎn)型,點擊取貨、在線預(yù)約、售后服務(wù)數(shù)字化等服務(wù)已成為標(biāo)配。銷售顧問不僅需要掌握這些工具的操作,還要在保持品牌卓越服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的同時,處理相關(guān)物流工作(如接收和轉(zhuǎn)運包裹、分配和準(zhǔn)備預(yù)約等)。
??客戶關(guān)系管理(Clienteling)??的要求也顯著提升?,F(xiàn)代奢侈品銷售不再是簡單的交易,而是建立持久個性化關(guān)系的過程。77%的受訪奢侈品牌將客戶關(guān)系管理列為一線團隊最需要加強的技能。銷售顧問需要利用數(shù)字化工具獲取客戶數(shù)據(jù)(如購買歷史和過往互動),在店鋪訪問期間開展個性化對話,并在訪問后通過”心愿單”等形式進行跟進。

??可持續(xù)發(fā)展意識??也成為必備技能。隨著品牌做出各種CSR承諾,客戶期望零售人才能夠清晰傳達這些努力。這要求員工深入了解公司的可持續(xù)發(fā)展政策和生產(chǎn)供應(yīng)鏈,同時不斷更新產(chǎn)品知識并完善銷售技巧。
對于??門店經(jīng)理??而言,挑戰(zhàn)更為復(fù)雜。他們不僅需要成為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者,能夠分析關(guān)鍵指標(biāo)、制定戰(zhàn)略和行動計劃,還需要具備出色的人才管理能力(77%的品牌認為這是需要強化的關(guān)鍵技能)和戰(zhàn)略思維能力(74%的品牌認為這是優(yōu)先發(fā)展項)。在藝術(shù)總監(jiān)頻繁更替的背景下,門店經(jīng)理還需要快速適應(yīng)新的藝術(shù)方向,這對品牌的吸引力和人才保留產(chǎn)生直接影響。
技能框架:人才管理的基石
面對這些復(fù)雜需求,奢侈品品牌開始系統(tǒng)性地建立??技能參考框架??,作為人才管理的共同語言和標(biāo)準(zhǔn)。42%的奢侈品牌已在集團或全球?qū)用鎸嵤┐祟惪蚣埽?9%在區(qū)域或市場層面實施。
技能框架詳細定義了每個角色所需的宏觀技能,包括技能性質(zhì)、掌握水平和相關(guān)評估標(biāo)準(zhǔn)。這種方法是標(biāo)準(zhǔn)化團隊績效評估、識別發(fā)展需求和更有針對性地進行內(nèi)外部招聘的先決條件。
績效跟蹤是第二個關(guān)鍵杠桿。奢侈品品牌正在從關(guān)注過去表現(xiàn)的被動方法,轉(zhuǎn)向更全面的評估方式,包括自我評估和360度反饋。年度人才評估進一步豐富了這一過程,幫助識別關(guān)鍵人才、發(fā)現(xiàn)技能差距并進行長期人才規(guī)劃。
第三個杠桿是零售人才數(shù)據(jù)的整合與分析。近年來,品牌投資于數(shù)字工具和平臺,以簡化和支持零售人才層面的數(shù)據(jù)收集。目標(biāo)是獲得實時、可靠的詳細信息,以識別團隊的優(yōu)勢和發(fā)展領(lǐng)域,跟蹤培訓(xùn)影響,預(yù)測變化并規(guī)劃招聘。
從診斷到行動計劃:針對性技能提升
技能差距因地區(qū)、文化特性和當(dāng)?shù)貏討B(tài)而異。在歐洲,零售團隊通常能更一致地執(zhí)行品牌體驗,更好地掌握產(chǎn)品故事講述能力。在美國,客戶體驗往往更隨意和交易化;在日本,團隊采用更正式和精確的禮儀方式;而在中國,品牌正從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型方法。
面對技能需求,奢侈品牌主要有兩種選擇:通過新員工進行外部獲取,或內(nèi)部人才發(fā)展。只有26%的奢侈品牌將招聘列為解決零售/一線人才技能差距的最有效杠桿,因為這對組織來說通常是成本高且耗時的過程。

??導(dǎo)師制??越來越受到重視和結(jié)構(gòu)化。例如,萬豪酒店為其員工實施了”M+E導(dǎo)師計劃”,由MentorCloud平臺支持,根據(jù)職業(yè)目標(biāo)、技能和發(fā)展領(lǐng)域促進導(dǎo)師與學(xué)員的聯(lián)系。
??個性化發(fā)展方法??的趨勢正在加速。針對所有零售 profiles,提供有針對性的培訓(xùn)、臨時任務(wù)分配;對于管理者,則提供共同發(fā)展、跨部門項目甚至加速路徑。例如,雅高集團在2023年6月推出了”Reveal Talent”計劃,這是一個為期6至10個月的強化培訓(xùn)項目,面向有潛力進入管理或領(lǐng)導(dǎo)職位的員工。
培訓(xùn)計劃與參與計劃之間的界限正變得越來越模糊,目標(biāo)是加強一線團隊的歸屬感和自豪感。一些品牌將零售團隊送到總部進行沉浸式體驗,如Christofle將美國零售團隊送到巴黎參觀諾曼底工坊和巴黎地標(biāo)建筑。
在技術(shù)方面,移動學(xué)習(xí)和微學(xué)習(xí)解決方案現(xiàn)已確立。許多培訓(xùn)材料現(xiàn)在可以通過智能手機、平板電腦或電腦優(yōu)化訪問,讓人才能夠?qū)W(xué)習(xí)融入日常生活。一些奢侈品牌已經(jīng)開始將AI整合到移動學(xué)習(xí)或微學(xué)習(xí)中。
基于技能的方法:人才配置的關(guān)鍵
在奢侈品市場競爭加劇的背景下,60%的奢侈品牌報告在填補一線職位方面面臨困難,40%的品牌難以留住這些團隊。為應(yīng)對這一挑戰(zhàn),品牌開始采用??基于技能的方法??來優(yōu)化零售人員配置。
這種方法將核心重要性放在技能上,無論是與角色相關(guān)還是與人才相關(guān)。對于人才,重點更多地放在他們已開發(fā)的技能上,而不僅僅是教育或以前的角色;對于角色,重點是澄清超出各種職責(zé)所需的技能。
短期來看,清晰可靠地了解現(xiàn)有團隊掌握的技能和每個角色所需的技能,使品牌能夠優(yōu)化人才配置。技能框架有助于澄清和加速關(guān)于流動性和職業(yè)發(fā)展的決策,特別有助于奢侈品牌快速解決空缺問題。
長期來看,基于技能的方法使組織能夠更快速地響應(yīng)市場變化和品牌重組需求。當(dāng)與結(jié)構(gòu)化發(fā)展計劃結(jié)合時,這種方法也是預(yù)測重大變革的寶貴資產(chǎn)。
組織敏捷性促進了內(nèi)部流動性。職業(yè)發(fā)展現(xiàn)在依賴于技能的獲取和評估,而不是預(yù)定義的路徑,為員工開辟了新的發(fā)展機會。傳統(tǒng)晉升模式正在向基于人才關(guān)鍵技能的個性化和橫向職業(yè)路徑演變。
AI在人才管理中的革命性作用
87%的奢侈品行業(yè)參與者報告尚未在人才管理中使用人工智能,但其中77%計劃在未來三年內(nèi)使用。在已經(jīng)將AI納入HR戰(zhàn)略的公司中,100%強調(diào)了其積極影響。
在招聘方面,AI通過自動化耗時的任務(wù)顯著提高了效率和質(zhì)量。招聘人員可以依賴能夠根據(jù)預(yù)定義標(biāo)準(zhǔn)自動篩選申請的申請人跟蹤系統(tǒng)(ATS)。2024年,澳大利亞星巴克引入了Sapia.ai技術(shù),整合到SmartRecruiter招聘平臺中。AI分析回答并選擇最相關(guān)的資料,使招聘量翻倍,同時大幅減少資料分類時間。
生成式AI現(xiàn)在使某些公司能夠預(yù)測關(guān)鍵現(xiàn)象,如員工離職風(fēng)險、候選人接受offer的可能性,甚至新員工的未來表現(xiàn)。這種預(yù)測能力允許對人力資源采取主動管理方法。在零售、酒店和餐飲服務(wù)等離職率特別高的行業(yè),這種方法是一個重大優(yōu)勢。
通過關(guān)注員工技能,AI成為內(nèi)部流動性的催化劑,推動參與度和保留率,特別是對一線人才。借助AI,零售員工的技能、愿望和過去表現(xiàn)與組織需求相匹配,為員工提供有針對性的培訓(xùn)計劃、內(nèi)部流動性機會或跨職能項目。
重塑雇主價值主張:吸引頂尖人才的戰(zhàn)略要務(wù)
奢侈品市場在復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境中發(fā)展,迫使品牌比以往任何時候都更需要配備最佳的零售人才來支持其業(yè)務(wù)雄心。品牌之間吸引和保留這些人才的競爭正在加劇,尤其是在年輕一代對零售工作興趣下降的背景下。
奢侈品品牌正在正式制定或重新調(diào)整其??員工價值主張(EVP)??。這個問題超越了簡單的雇主品牌吸引力:它確保了品牌在所有HR承諾中傳達的信息的一致性和協(xié)調(diào)性。
2024年9月,LVMH發(fā)起了一項以”夢想成為職業(yè)”為口號的雇主品牌活動。通過員工推薦,該集團突出了其價值觀以及職業(yè)道路的豐富性和多樣性,重點關(guān)注集團內(nèi)各品牌間的流動性機會。
愛馬仕則圍繞”所有工匠”的概念構(gòu)建了其EVP,這一理念充分體現(xiàn)了其對工藝和卓越的承諾。公司關(guān)于其雇主承諾的溝通特別強調(diào)技能發(fā)展、知識傳遞和”手工制作”職業(yè)道路的創(chuàng)造。
麗思卡爾頓豪華酒店連鎖店用其口號”我們是服務(wù)女士和紳士的女士和紳士”來強調(diào)其承諾為員工提供卓越體驗,就像他們致力于為客戶提供卓越體驗一樣。在當(dāng)前環(huán)境下,這種促進關(guān)注對稱性和認可一線人才工作的理念尤其引起共鳴。
雖然EVP旨在提供一致性,但它也必須以獨特的方式在當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)化。每個市場都有其文化和管理特殊性,必須加以考慮,以使EVP能夠切實引起當(dāng)?shù)厝瞬诺墓缠Q。諸如薪酬或靈活性等有形福利必須符合國家立法和標(biāo)準(zhǔn)。
滿足一線人才新期望的定制方法
零售人才的愿望近年來發(fā)生了變化,在新冠疫情后出現(xiàn)了范式轉(zhuǎn)變。為了更好地理解這些特定需求,品牌已經(jīng)部署了年度傾聽調(diào)查,為這些員工提供專門的平臺來表達他們的期望和需求。80%的品牌報告定期或每年對其一線/零售團隊進行傾聽調(diào)查。
除了薪酬這一傳統(tǒng)期望外,常見的主題包括職業(yè)發(fā)展、工作與生活平衡以及福祉。鑒于這些期望,三個關(guān)鍵杠桿現(xiàn)在被優(yōu)先考慮以吸引、吸引和留住零售人才:重新設(shè)計職業(yè)道路、提供更大的靈活性以及實施專門針對福祉的舉措。
零售/一線人才,特別是年輕一代,越來越重視職業(yè)發(fā)展機會。他們表達了對機會缺乏的不滿,并渴望更多的流動性,無論是轉(zhuǎn)向店內(nèi)的其他角色、其他國家、集團內(nèi)的其他品牌,還是從零售轉(zhuǎn)向企業(yè)職能。
為滿足這些期望,品牌正在努力更好地裝備他們的人才,同時提醒他們,軌跡最終掌握在每個員工手中。正在實施的舉措之一是明確和溝通清晰且有吸引力的職業(yè)道路,通過具體的個人職業(yè)軌跡加以說明。目標(biāo)是突出可能的路徑,為人才提供不僅垂直而且橫向的個性化發(fā)展,與他們的技能和愿望保持一致。
在遠程工作和彈性工作時間時代,靈活性也是維持一線職位吸引力的關(guān)鍵杠桿。對于某些人群——管理者、年輕父母或資深人士——它甚至已成為決策的關(guān)鍵因素。57%的奢侈品牌報告已為其零售/一線團隊實施了靈活性舉措,無論是本地、全球還是試點項目。
在福祉方面,必須考慮兩個維度:身體健康和心理健康。無論是在零售、豪華餐飲還是酒店業(yè),一線人才都表達了對支持的需求增加,以應(yīng)對工作的苛刻現(xiàn)實。這些擔(dān)憂在年輕一代中尤為明顯,對他們來說,福祉、心理健康和工作與生活平衡已成為選擇雇主的基本標(biāo)準(zhǔn)。
轉(zhuǎn)變零售和一線工作的認知:長期要務(wù)
這些新期望突顯了奢侈品牌現(xiàn)在必須面對的一個基本問題:重新評估零售和一線職業(yè),并持久地改變對這些工作的看法,無論是在內(nèi)部還是在公眾中。
這種重新評估的第一步是認識和突出與零售職位相關(guān)的特定技能。長期以來與純粹的交易角色相關(guān)聯(lián),這些職位實際上需要更廣泛的技能——而且是深刻的人性化技能。一線人才是品牌與其客戶之間聯(lián)系的保證者。他們傳達品牌的代碼和專業(yè)知識,建立持久和個性化的關(guān)系,并陪伴客戶生活中的關(guān)鍵時刻。
在這種動態(tài)中,語義學(xué)發(fā)揮著戰(zhàn)略作用。通過用更符合角色現(xiàn)實的更有價值的術(shù)語取代傳統(tǒng)頭銜,品牌參與了角色的象征性重新定義。例如,在巴黎迪士尼樂園,員工被稱為”演員成員”,參考了戲劇世界,突出了他們在創(chuàng)造沉浸式世界中的積極作用。茶宮將其客戶顧問稱為”茶品酒師”,他們是品牌的真正大使,負責(zé)與客戶分享他們對茶的熱情和專業(yè)知識,遠不止是銷售行為。
這種技能的重新定位伴隨著觀點的轉(zhuǎn)變:這些角色現(xiàn)在被認為是卓越的職業(yè)。例如,LVMH集團已將零售和客戶體驗功能納入其LVMH卓越職業(yè)計劃,與創(chuàng)造和工藝職業(yè)并列。這是將服務(wù)和客戶互動置于與工藝專業(yè)知識相同水平的有力方式,突出了它們在品牌獨特性中的作用。
這種重新評估工作不應(yīng)只關(guān)注外部;它還需要改變內(nèi)部實踐,真正努力整合、傾聽和認可零售/一線人群的專業(yè)知識。
零售人群的內(nèi)部整合始于使一線工作更接近企業(yè)職能。目標(biāo)是培養(yǎng)歸屬感,并建立現(xiàn)場團隊與中央職能之間的團結(jié)。這可以通過在現(xiàn)場的臨時沉浸計劃來實現(xiàn):例如,宜家實施了”前線日”計劃,允許總部員工每年在商店度過幾天,目的是增進對不同職能的相互了解,并更直接地獲取現(xiàn)場反饋。
除了這一整合挑戰(zhàn)外,還需要認可一線職業(yè)的工作和專業(yè)知識。這始于聽取和考慮來自現(xiàn)場的創(chuàng)意和反饋。為此,沃爾瑪創(chuàng)建了”Myldeas”平臺,允許每位員工就流程、客戶體驗或技術(shù)創(chuàng)新提出改進建議。2024年收集了超過32,000個創(chuàng)意,每個創(chuàng)意都得到處理并收到關(guān)于其實施的反饋。
同樣重要的是要留出時間慶祝零售團隊的成功。這些舉措,無論是獎勵、研討會還是公司活動,都突出了日常前線工作的重要性。許多品牌,特別是珠寶行業(yè)的品牌,邀請他們最好的客戶顧問參加專屬周,致力于參觀工坊、歷史悠久的精品店、展覽或檔案。這些特殊時刻使他們能夠豐富對品牌的了解,會見工匠和總部成員,并慶祝他們的成功。
結(jié)語
幾年來,奢侈品牌一直在調(diào)整他們對待一線人才的方法。當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境既強化了采取的主要方向,又需要進行某些調(diào)整。
為了吸引、吸引和留住這些一線人才,奢侈品牌繼續(xù)通過框架澄清能力的工作,使他們能夠從診斷轉(zhuǎn)向有針對性的行動計劃。他們正在調(diào)整自己的EVP,更多地溝通這一主題,并將他們的承諾轉(zhuǎn)化為符合一線人才期望的具體行動,這些人才每年接受越來越多的調(diào)查。
向基于技能的方法的轉(zhuǎn)變已成為管理一線人才的關(guān)鍵要素。它正在重塑組織、流程和指標(biāo)的監(jiān)控,同時為未來由人工智能支持的人才市場奠定基礎(chǔ)。經(jīng)濟環(huán)境及其效率需求可能會加速這一轉(zhuǎn)變,特別是在大型企業(yè)中。然而,人的因素將保持在中心位置,目標(biāo)是使AI成為服務(wù)于團隊的工具,無論是在人力資源、業(yè)務(wù)還是一線職能中。
正在進行的各種舉措將在任何情況下幫助重新評估一線工作。它們支持一種文化,在這種文化中,每一位一線人才都因其技能以及他們在品牌表現(xiàn)和形象中的關(guān)鍵作用而受到贊揚和認可。
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