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在當(dāng)今全球化的商業(yè)浪潮中，中國市場的巨大潛力吸引著眾多國際品牌紛至沓來。然而，不同品牌在中國市場的表現(xiàn)卻大相徑庭。哈根達(dá)斯，曾經(jīng)的“冰淇淋界奢侈品”，如今在中國市場節(jié)節(jié)敗退；而瑞幸咖啡，作為咖啡領(lǐng)域的后起之秀，卻在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟后成功進(jìn)軍美國，收獲了消費(fèi)者的青睞。這兩個(gè)品牌的命運(yùn)分野，為洋品牌在中國市場的發(fā)展提供了深刻的啟示。

哈根達(dá)斯：傲慢與忽視本土需求導(dǎo)致的衰落

哈根達(dá)斯于1996年進(jìn)入中國，憑借“愛她就帶她去哈根達(dá)斯”的營銷語，將自己定位成“冰淇淋界的奢侈品”。在當(dāng)時(shí)中國市場以“老冰棍”為主，消費(fèi)者對(duì)洋品牌充滿光環(huán)濾鏡的背景下，哈根達(dá)斯確實(shí)風(fēng)光一時(shí)。當(dāng)時(shí)職工月平均工資僅500多元，其單球售價(jià)卻高達(dá)25元，如今一款75g原裝小紙杯冰淇淋售價(jià)43元，而美國同款僅為1美元，這種高昂的定價(jià)充分體現(xiàn)了其傲慢姿態(tài)，吃準(zhǔn)了中國市場沒有對(duì)手。

但隨著時(shí)代發(fā)展，中國冰淇淋產(chǎn)業(yè)日新月異，信息壁壘被打破，哈根達(dá)斯的光環(huán)逐漸褪去。一方面，蒙牛、羅曼林、波比艾斯等國內(nèi)冰淇淋品牌崛起，產(chǎn)品品質(zhì)不斷提升；另一方面，消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)哈根達(dá)斯在國外超市不過是普通的高價(jià)冰淇淋，甚至經(jīng)常打折，高端濾鏡破碎。而且，中國冰淇淋市場競爭激烈，DQ大規(guī)模開店搶占市場，國產(chǎn)冰淇淋品牌門店總數(shù)突破2000家，蜜雪冰城、古茗等跨界新茶飲品牌也涉足冰淇淋領(lǐng)域，中國人實(shí)現(xiàn)了“品質(zhì)冰淇淋自由”。

在營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新方面，哈根達(dá)斯同樣落后。DQ和國產(chǎn)冰淇淋品牌通過聯(lián)名、網(wǎng)紅打卡等營銷方式吸引消費(fèi)者，菜單不斷推出新品，融合新風(fēng)味。而哈根達(dá)斯菜單只有20余款老口味，打折活動(dòng)少，團(tuán)購券限區(qū)域使用。這種不思進(jìn)取的態(tài)度，使得消費(fèi)者不再愿意為其高溢價(jià)買單。

更為嚴(yán)重的是，哈根達(dá)斯近年來多次出現(xiàn)質(zhì)量問題。2021年，其宣稱的“比利時(shí)巧克力”被曝使用代可可脂，被市場監(jiān)督管理局罰款，法國產(chǎn)品中還檢出了致癌物環(huán)氧乙烷。這些質(zhì)量問題進(jìn)一步損害了品牌形象，讓消費(fèi)者對(duì)其信任度大打折扣。

哈根達(dá)斯的失敗，根源在于其多年的傲慢和對(duì)中國市場、中國消費(fèi)者的漠視。它沒有明白高端不等于奢侈，當(dāng)品質(zhì)撐不起溢價(jià)，濾鏡終究會(huì)過期。在中國市場，消費(fèi)者越來越理性，不會(huì)盲目迷信洋品牌，品牌必須用品質(zhì)和創(chuàng)新來贏得市場。

瑞幸咖啡：本土化與尊重消費(fèi)者需求鑄就成功

咖啡本是舶來品，大多數(shù)中國人沒有喝咖啡的習(xí)慣，但瑞幸咖啡卻在中國市場取得了巨大成功，并成功進(jìn)軍美國。瑞幸的成功，首先在于其根據(jù)中國人的口味和消費(fèi)習(xí)慣對(duì)產(chǎn)品重新定義。

在價(jià)格方面，瑞幸最早讓中國人實(shí)現(xiàn)了9.9元手磨咖啡的自由，用價(jià)格吸引消費(fèi)者，再用品質(zhì)留住人。創(chuàng)業(yè)初期，瑞幸通過APP用戶首杯免費(fèi)、每介紹一位好友加送一杯等模式，在最短時(shí)間內(nèi)積累了大量消費(fèi)者。

針對(duì)中國人不喜苦澀的消費(fèi)習(xí)慣，瑞幸推出生椰拿鐵、隕石拿鐵、厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等創(chuàng)新類產(chǎn)品，豐富了消費(fèi)者選擇，改善了傳統(tǒng)咖啡口味。近兩年，瑞幸又通過推出黃山毛峰拿鐵、褚橙拿鐵將地域農(nóng)產(chǎn)品IP化，同時(shí)聯(lián)名《黑神話：悟空》《芝麻街》打入更多圈層，不斷拓展市場。

瑞幸進(jìn)軍美國市場時(shí)，同樣秉持著謙卑且重視消費(fèi)者的態(tài)度。上周末，瑞幸在紐約舉辦快閃活動(dòng)，邀請(qǐng)粉絲上傳在街頭偶遇瑞幸咖啡車的“野生圖”，用美式營銷包裝中式爆款。同時(shí)，專門為美國消費(fèi)者做了供應(yīng)鏈和口味的技術(shù)調(diào)整準(zhǔn)備。瑞幸財(cái)報(bào)顯示，截至一季度末，其全球門店總數(shù)達(dá)24097家，總凈收入88.65億元人民幣，同比增長41.2%，GMV達(dá)103.54億元人民幣，表現(xiàn)亮眼。

瑞幸的成功表明，洋品牌在中國市場要摒棄傲慢，深入了解本土消費(fèi)者需求，進(jìn)行本土化創(chuàng)新。只有尊重市場、尊重消費(fèi)者，才能贏得消費(fèi)者的認(rèn)可和市場的份額。

洋品牌在中國市場的生存法則

哈根達(dá)斯與瑞幸的命運(yùn)分野，揭示了洋品牌在中國市場的生存法則。所有靠信息差筑起的高端，終將被透明化瓦解；所有忽視本土需求的傲慢，終將被投票出局。這是全球消費(fèi)品牌興衰的規(guī)律。

麥當(dāng)勞和肯德基剛進(jìn)入中國市場時(shí)，憑借新奇元素吸引消費(fèi)者，如今已變成靠性價(jià)比吸引消費(fèi)者，并在衛(wèi)生、安全上做到同級(jí)優(yōu)勢，肯德基甚至賣起了中國人愛吃的油條、稀粥。這些美國同行們的轉(zhuǎn)變，為哈根達(dá)斯提供了借鑒。

如果哈根達(dá)斯還想留在中國，或許要向同行們學(xué)習(xí)，尊重中國市場。一方面，可以下放身段，開發(fā)親民價(jià)格的產(chǎn)品，讓更多消費(fèi)者能夠接受；另一方面，也可以嘗試創(chuàng)立一個(gè)子品牌，學(xué)著海底撈“主品牌立形象，子品牌沖銷量”的模式，拓展市場份額。

今天的中國市場，是全球最激烈的市場，也是強(qiáng)者林立的市場。這里有最好的供應(yīng)鏈，有最卷最花心思的品牌，有被一堆質(zhì)價(jià)比產(chǎn)品包圍著的消費(fèi)者。洋品牌們必須敬畏市場，擁抱變革，不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，進(jìn)行本土化創(chuàng)新，才能穿越周期，在中國市場立足。否則，任何“偽高端”的品牌形象都會(huì)在這個(gè)市場逐漸崩塌。

哈根達(dá)斯與瑞幸的故事，為洋品牌在中國市場的發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。只有順應(yīng)市場變化，尊重消費(fèi)者需求，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。