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數(shù)字經(jīng)濟時代，企業(yè)要不要全面擁抱DTC?

這其實并沒有確定答案，甚至存在悖論。

具體到中國百萬量級的快消品零售企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)不做DTC是等“死”，但有些企業(yè)主動做DTC是找“死”。

其核心在于，傳統(tǒng)的零售企業(yè)轉(zhuǎn)型DTC模式，使其發(fā)揮真正的生意價值，其實很難。不管是管理者的意識上還是執(zhí)行層的行動上都面臨諸多阻力。也許企業(yè)還沒解決這些阻力，就已經(jīng)亡命在DTC的征途上。

此外，也有很多企業(yè)洞悉行業(yè)規(guī)則后，利用“渠道客戶都是拿來主義”的經(jīng)銷商模式，不做DTC，生意同樣很成功。甚至有很多企業(yè)一開始可能以DTC模式起家，為了提升市場占有率，逐漸變成“反DTC模式”，通過發(fā)展全國各地的經(jīng)銷商/二批商來提升整體GMV。

也就是說，在傳統(tǒng)認知下，“DTC業(yè)務”和“B2B經(jīng)銷業(yè)務”這兩個模式本身在概念上就存在矛盾，且各有利弊，并沒有哪一種模式具備絕對的優(yōu)勢。原本2B和2C業(yè)務都有的品牌企業(yè)，此前是“DTC業(yè)務”和“B2B經(jīng)銷業(yè)務”完全分開，隨著數(shù)字化經(jīng)濟的發(fā)展，技術和系統(tǒng)的迭代，如是也就有了這兩年呼聲甚高的“BC一體化”，但各家需求也是不盡相同。

舶來品“DTC模式”，一直強調(diào)的是去經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，但去得了嗎？

事實上，縱觀中國整體的社會消費品零售總額，截止2022年，76.8%的快消品零售還是在發(fā)生在線下場景，甚至比2021年的75.5%還略有回升。我們預計2023年線下占比還會提升。（數(shù)據(jù)來源于國家統(tǒng)計局）在快消品行業(yè)，以線下業(yè)務為核心的經(jīng)銷商承擔了至關重要的樞紐與鏈路路由器功能。

因為，快消品在整個大流通模式下，具有以下特點——

1、單件產(chǎn)品價值便低，企業(yè)利潤普遍不高

2、品牌選擇多，消費者忠誠度普遍不高

3、消費者購買決策較快，降價促銷刺激明顯

4、消費者購買頻次高，回購周期短

5、快消品本身社會面需求基數(shù)大

6、食品飲料等有效期短，需要快速周轉(zhuǎn)

7、品牌多，產(chǎn)品更新速度快，每月都有新品上市

8、消費者十分看重購買的便利性，即時性

基于這些特點，快消品的流通離不開社會化零售通道的支持，尤其是由經(jīng)銷商網(wǎng)絡支撐的傳統(tǒng)線下分銷鏈路。在快消品行業(yè)內(nèi)，大家的共識是品牌商打造一張能夠覆蓋全國的產(chǎn)品銷售鏈路體系，數(shù)百家到一千家經(jīng)銷商是關鍵閾值。 

據(jù)不完全統(tǒng)計，包括二批商在內(nèi)，整個快消品行業(yè)大約擁有80萬家經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商滲透在全國各線城市與市場，每個區(qū)域市場基于當?shù)氐氖袌鋈萘亢腿丝跀?shù)量等因素，分布不同數(shù)量和等級的經(jīng)銷商。他們?yōu)閿?shù)以億計的最后終端銷售網(wǎng)點持續(xù)供應商品，以及提供對應的服務。這里涉及到各種復雜的資源協(xié)作，利益糾葛。

所以說在食品飲料快消行業(yè)里，規(guī)模稍大的品牌企業(yè)想做DTC，幾乎是天方夜譚。全國十幾億的消費者，數(shù)以億計的銷售網(wǎng)點，95%以上的線下食品快消渠道是不會有C端的數(shù)據(jù)反饋給品牌企業(yè)的。對于一些中大型的食品快消企業(yè)而言，僅憑線上DTC渠道產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不足以進行全盤的決策指導。

盡管大部分品牌企業(yè)已將線上分銷鏈路作為重要的業(yè)務發(fā)展手段之一，但由80多萬經(jīng)銷商支撐的線下分銷鏈路依然是目前中國快消品流通中占比最大的通路（占比76.8%）。

某知名啤酒企業(yè)的分銷鏈路布局——

以上圖某知名啤酒企業(yè)為例，截止目前，其80%以上的業(yè)務還是來源于線下經(jīng)銷商體系。其品牌價值的建立也離不開由經(jīng)銷商發(fā)展的近千萬個終端網(wǎng)點帶來的高密度曝光效應。

在面臨挑戰(zhàn)的后疫情時代，在充滿不確定的數(shù)字經(jīng)濟時代，食品快消行業(yè)需要重整線下分銷鏈路發(fā)展新思路，設計更多零售數(shù)字化協(xié)同方案，并以此為契機，實現(xiàn)線上線下配合式發(fā)展。

那么在零售數(shù)字化方面，品牌方和經(jīng)銷商之間還存在哪些問題？筆者綜合一些案例和報告資料，總結了以下幾點——1、經(jīng)銷商不愿意使用品牌方系統(tǒng)，企業(yè)缺乏數(shù)據(jù)2、多品牌運營的經(jīng)銷商十分強勢，品牌方缺乏話語權3、傳統(tǒng)B2B業(yè)務缺乏數(shù)字化管理，經(jīng)銷商管理數(shù)據(jù)缺失4、品牌方不知道如何找到合適的經(jīng)銷商5、品牌方不知道如何數(shù)字化賦能經(jīng)銷商6、經(jīng)銷商不懂得科學選品和進貨，容易產(chǎn)生呆滯庫存7、很多經(jīng)銷商也不懂得如何開展客戶運營8、品牌方-經(jīng)銷商之間的利益關系錯綜復雜
當下，品牌方需要與時俱進，在B2B業(yè)務上，引入數(shù)字化管理協(xié)作系統(tǒng)，全面調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)銷商管理、訂貨體系，實現(xiàn)生產(chǎn)、配送、分銷/訂貨、零售的全面協(xié)同。
在DTC業(yè)務上，品牌方應該重構認知，將經(jīng)銷商納入DTC業(yè)務體系，借助數(shù)字化解決方案，打通數(shù)據(jù)通道，重新思考合作形式，進一步降本增效，共同開拓和維護市場。

重構業(yè)務場景，創(chuàng)新食品快消履約模式食品企業(yè)協(xié)同經(jīng)銷商構建“DTC一盤貨模式”
如上所述，品牌企業(yè)應該重新思考DTC業(yè)務和B2B業(yè)務（經(jīng)銷商）之間的協(xié)同點，使其能產(chǎn)生新的價值。在疫情期間，商派服務的某國內(nèi)食品集團就遇到兩大問題：

1、跨城快遞受限，品牌方私域和平臺旗艦店DTC訂單無法履約發(fā)貨；

2、能夠同城發(fā)貨的經(jīng)銷商則因疫情關店，產(chǎn)品滯銷；

在此特殊情況下，該食品集團與商派合作，通過智能運營中臺（OMS)，將經(jīng)銷商的產(chǎn)品庫存全部接入到系統(tǒng)內(nèi)，設定靈活的履約策略，根據(jù)策略將線上的品牌DTC訂單分發(fā)給不同的經(jīng)銷商進行同城就近履約發(fā)貨，最終大部份DTC訂單都能夠順利履約。品牌方?jīng)]有失信于消費者，經(jīng)銷商也嘗到了免費獲取訂單的甜頭。對于“品牌”而言，這是第一次DTC業(yè)務和B2B業(yè)務協(xié)同產(chǎn)生的雙贏結果。

除此之外，某國際知名食品飲料集團與商派合作的“一盤貨”項目，也是DTC業(yè)務和B2B業(yè)務的協(xié)同模式。品牌方原先的B2B業(yè)務正常開展，但所有線上DTC渠道，品牌方則逐步統(tǒng)一接管，統(tǒng)一經(jīng)營。線上促銷活動、平臺戰(zhàn)略合作、明星/主播/廣告投放等流量資源也是由品牌方統(tǒng)一管理，避免各大經(jīng)銷商在線上渠道的市場營銷混亂PK，浪費資源。
通常經(jīng)銷商進貨后，會將自己的可售商品庫存（或者需要清貨的商品）接入品牌方的中臺系統(tǒng)，同時接受品牌方DTC訂單的履約發(fā)貨，等于是經(jīng)銷商免費獲取了品牌方DTC業(yè)務的線上訂單。

與此同時，品牌方因為掌握了所有線上DTC流量和訂單，則可以重新定義訂單分發(fā)的規(guī)則，如：

1、就近原則——客戶的收貨地址

2、就低原則——經(jīng)銷商當時的貨品價格（經(jīng)銷商競價模式）

3、就全原則——訂單內(nèi)貨品庫存齊全度

4、就快原則——訂單履約時間

5、 體驗原則——客戶服務滿意度 ······

最終，品牌方在系統(tǒng)內(nèi)，按照事先設置好的各項原則權重、特例情況等計算出訂單分配的結果。每個經(jīng)銷商當然都希望獲取更多的訂單，那么品牌方則以此反向要求和管理經(jīng)銷商。

該模式對于品牌企業(yè)而言，經(jīng)銷商/門店成為品牌線上DTC訂單履約方，履約成本大大降低，品牌方還能掌握更多經(jīng)銷商的庫存數(shù)據(jù)。此外，經(jīng)銷商則是免費獲取線上訂單，大大節(jié)約了營銷獲客成本。為了接到更多品牌分發(fā)的訂單，經(jīng)銷商也會不斷優(yōu)化自己的履約流程，降低配送成本，提升服務質(zhì)量。品牌方和經(jīng)銷商之間的關系也得到進一步利益綁定。

當然，每家品牌企業(yè)的具體情況不同，零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是和企業(yè)的商業(yè)模式、組織結構、產(chǎn)品特點相結合的，以上案例僅供參考。

回歸本文討論的一個話題，那就是“DTC模式”進入國內(nèi)，需要實事求是，因“企”制宜。盲目的把國外某些創(chuàng)新品牌的“DTC模式”100%應用到自己的企業(yè)，肯定會引發(fā)諸多不確定風險。如果是具體到食品快消行業(yè)，上文分享的“DTC業(yè)務+B2B業(yè)務”協(xié)同融合模式，不失為一種更合適的選擇。
圖文：徐禮昭