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2020-04-28 13:57:50 小派

可能部分消費(fèi)者一直不知道，很多國(guó)際知名的鞋服品牌，如The North Face、Vans、Kipling，Timberland 他們看起來(lái)各具特色，其實(shí)都隸屬于美國(guó)vf集團(tuán)；而悅詩(shī)風(fēng)吟、伊蒂之屋、雪花秀、夢(mèng)妝、蘭芝等這些不同定位的美妝品牌，其實(shí)都隸屬于韓國(guó)愛(ài)茉莉太平洋集團(tuán)。

在服飾、美妝、快消、食品和汽車(chē)行業(yè)，集團(tuán)采取多品牌戰(zhàn)略十分常見(jiàn)。

那么，想必很多人會(huì)好奇，集團(tuán)總部和旗下子品牌的新零售關(guān)系是怎樣的？

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多品牌聚合型商城模型分析
把雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里？

近期，某服飾集團(tuán)就做了這樣一件事，他們以集團(tuán)名義搭建了一個(gè)多品牌聚合型的官方商城。他們暢想的模式是，基于集團(tuán)聚合型的官方商城來(lái)做子品牌線(xiàn)下業(yè)務(wù)延展，而聚合型的官方商城與旗下各個(gè)子品牌的pos和門(mén)店業(yè)務(wù)做對(duì)接。

這種集團(tuán)多品牌聚合型的官方商城，能成功嗎？

就我們服務(wù)過(guò)這么多集團(tuán)公司而言，暫時(shí)沒(méi)有遇到集團(tuán)統(tǒng)一做多品牌聚合型商城的先例。多數(shù)都是集團(tuán)旗下各個(gè)子品牌，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況，去做獨(dú)立的商城規(guī)劃。

關(guān)于集團(tuán)多品牌聚合型的官方商城，我們從以下4點(diǎn)來(lái)說(shuō)明這種模式可能走不通。

1、如果集團(tuán)總部統(tǒng)一做商城，因?yàn)椴煌钠放圃谑褂貌煌膒os，不同的進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)，不同的會(huì)員系統(tǒng)，就會(huì)出現(xiàn)極繁冗復(fù)雜的IT結(jié)構(gòu)。形象的比喻就是，集團(tuán)把不同的雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里，各種耦合會(huì)增加系統(tǒng)的復(fù)雜性，也就會(huì)增加業(yè)務(wù)停擺的幾率。

2、營(yíng)銷(xiāo)推廣方面很難推動(dòng)，因?yàn)楹芏嘧悠放撇辉敢馔ㄟ^(guò)線(xiàn)下渠道去主動(dòng)推廣集團(tuán)的商城，畢竟不同的品牌面向不同的客群，聚合在一個(gè)龐雜商城中，會(huì)讓商城無(wú)法精準(zhǔn)凸顯定位。

有可能A品牌主打高端，注重形象；B品牌主打性?xún)r(jià)比，注重流量，兩個(gè)品牌對(duì)標(biāo)的粉絲不重合，無(wú)法互相引流，反而分散各自品牌的注意力。

3、更重要的一點(diǎn)，如果是集團(tuán)統(tǒng)一做，那么不同品牌的業(yè)績(jī)歸屬，不同品牌的門(mén)店業(yè)績(jī)歸屬，利益分配，分賬結(jié)算，財(cái)務(wù)流程，售后處理，開(kāi)具發(fā)票，退換貨是集團(tuán)統(tǒng)一來(lái)運(yùn)營(yíng)，還是再次分給各個(gè)品牌來(lái)執(zhí)行等等。這些就很難統(tǒng)一，也增加了商城和運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度。

4、如果是集團(tuán)統(tǒng)一做，也就意味著集團(tuán)總部要配備全部的運(yùn)營(yíng)人員和承擔(dān)運(yùn)營(yíng)成本，但是這種運(yùn)營(yíng)又無(wú)法滿(mǎn)足子品牌具體細(xì)節(jié)性的需求。也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)降本增效的目的。

集團(tuán)為子品牌搭建多品牌聚合型商城，這事看來(lái)不靠譜。

·2·

集團(tuán)如何賦能子品牌做新零售？

集團(tuán)總部和子品牌的新零售關(guān)系，更加合理的方案是：集團(tuán)總部只做賦能，不參與更加細(xì)節(jié)運(yùn)營(yíng)，但做歸攏數(shù)據(jù)，格式統(tǒng)一，IT架構(gòu)統(tǒng)一，數(shù)據(jù)統(tǒng)一的規(guī)劃工作。

集團(tuán)總部構(gòu)建統(tǒng)一的開(kāi)店平臺(tái)，子品牌隨時(shí)隨地通過(guò)總部賦能平臺(tái)，開(kāi)啟自己獨(dú)立的品牌新零售商城，同時(shí)線(xiàn)上商城+門(mén)店業(yè)務(wù)結(jié)合，也由子品牌根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)獨(dú)立規(guī)劃。

細(xì)節(jié)上，子品牌收款賬戶(hù)自主，子品牌運(yùn)營(yíng)自主，子品牌發(fā)票開(kāi)設(shè)自主，子品牌門(mén)店調(diào)撥、結(jié)算自主。子品牌各自的天貓、店京東店等平臺(tái)店鋪與子品牌自主私域商城和門(mén)店業(yè)務(wù)，在數(shù)據(jù)做統(tǒng)一管理。子品牌各自完成新零售系統(tǒng)與內(nèi)部IT系統(tǒng)的對(duì)接。

此模式的優(yōu)勢(shì)在于，各子品牌的粉絲營(yíng)銷(xiāo)更加精準(zhǔn)，零售數(shù)據(jù)更加清晰，品牌更具創(chuàng)新能力，總部?jī)H做該做的部分，例如制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)接數(shù)字化服務(wù)商，提高整體的效率。

例如商派為vf威富集團(tuán)、屈臣氏集團(tuán)和愛(ài)茉莉太平洋集團(tuán)旗下的不同子品牌提供過(guò)技術(shù)支持。上述集團(tuán)都沒(méi)有采用多品牌聚合型的商城，而是選擇總部賦能，子品牌運(yùn)營(yíng)獨(dú)立的商城。

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品牌總部如何賦能經(jīng)銷(xiāo)商？

上文講述的是集團(tuán)和子品牌之間的關(guān)系。對(duì)于很多零售品牌來(lái)說(shuō)，他們面臨的是品牌總部如何賦能經(jīng)銷(xiāo)商，共同打造新零售模式。

因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)很多是經(jīng)銷(xiāo)加盟模式，在渠道層面是區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商為主。如果品牌推行的渠道政策損害了經(jīng)銷(xiāo)商加盟商的利益，那基本推不動(dòng)。

那么在這種情況下，品牌總部應(yīng)該如何動(dòng)員區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商，涉足新零售呢？

針對(duì)“品牌總部和經(jīng)銷(xiāo)商”當(dāng)下的現(xiàn)狀，商派提供了2套不同的方案：

方案一

總部開(kāi)店運(yùn)營(yíng)，經(jīng)銷(xiāo)商履約訂單

該方案當(dāng)中品牌總部開(kāi)設(shè)唯一的線(xiàn)上平臺(tái)，統(tǒng)一開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，統(tǒng)一獲客引流、成交。經(jīng)銷(xiāo)商在該平臺(tái)開(kāi)分店（LBS定位門(mén)店），總部接單后按照地理位置遠(yuǎn)近的訂單分配原則，讓最近的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行訂單履約。各地的經(jīng)銷(xiāo)商更像是品牌的前置倉(cāng)，負(fù)責(zé)線(xiàn)下產(chǎn)品和服務(wù)的交付，系統(tǒng)內(nèi)設(shè)總部和經(jīng)銷(xiāo)商的分賬規(guī)則，自動(dòng)完成分賬。

方案二

總部賦能，構(gòu)建經(jīng)銷(xiāo)商的新零售平臺(tái)矩陣

首先明確，方案二當(dāng)中品牌總部只做賦能，不參與更加細(xì)節(jié)的零售運(yùn)營(yíng)，但要做各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商平臺(tái)的數(shù)據(jù)歸攏，統(tǒng)一店鋪格式，統(tǒng)一IT架構(gòu)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的整體規(guī)劃工作。

具體而言就是集團(tuán)總部提供統(tǒng)一的開(kāi)店平臺(tái)，供不同的經(jīng)銷(xiāo)商分別獨(dú)立使用，區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的線(xiàn)上商城+門(mén)店業(yè)務(wù)O2O結(jié)合，也由經(jīng)銷(xiāo)商獨(dú)立規(guī)劃。

某國(guó)際知名電子科技品牌的中國(guó)總代，為其國(guó)內(nèi)5家經(jīng)銷(xiāo)商選擇了第二套方案，即5個(gè)相同系統(tǒng)架構(gòu)的小程序由5家經(jīng)銷(xiāo)商獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，共同構(gòu)成該品牌經(jīng)銷(xiāo)商店鋪矩陣，服務(wù)不同地區(qū)的消費(fèi)者。

總部自己不做直營(yíng)零售的好處就是不會(huì)跟經(jīng)銷(xiāo)商搶客戶(hù)，而是從品牌營(yíng)銷(xiāo)、IT系統(tǒng)構(gòu)建、數(shù)據(jù)管理等各個(gè)方面賦能經(jīng)銷(xiāo)商，幫助經(jīng)銷(xiāo)商更好的賣(mài)貨。

結(jié) · 語(yǔ)

新零售時(shí)代，集團(tuán)與子品牌、品牌總部與經(jīng)銷(xiāo)商如何相互賦能，科學(xué)分工，是考驗(yàn)零售企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略的重要因素。雖然每家企業(yè)遇到的問(wèn)題也不一樣，但是我們也發(fā)現(xiàn)“總部賦能，子品牌和經(jīng)銷(xiāo)商獨(dú)立運(yùn)營(yíng)”這種合理、高效的數(shù)字化解決方案，獲得了絕大多數(shù)企業(yè)的認(rèn)可。

一千家企業(yè)，就有一千條零售數(shù)字化的道路要走。但萬(wàn)變不離其宗。走在前面探路的企業(yè)，可以為后來(lái)者提供更多有價(jià)值的參考信息。商派作為零售企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)商，一直在實(shí)踐中共創(chuàng)解決方案，并持續(xù)為零售企業(yè)提供方案輸出。

關(guān)注商派，探討更落地的數(shù)字化新零售！

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